Seis Sigma à brasileira

Deming, W. Edwards
Alguns anos depois que o conceito Seis Sigma foi difundido no país, observa-se que a adoção da metodologia está restrita a empresas de classe mundial, pela sua maturidade organizacional, e por estarem preparadas estrategicamente quanto aos riscos e incertezas que o mercado proporciona. A maturidade é atingida na empresa que concilia práticas de direção e de liderança com o planejamento organizacional ou a consolidação das funções administrativas e suas ferramentas. Um bom exemplo dessa postura foi o da GE, quando em 1998, Jack Welch, o CEO da companhia, anunciou ganho superior a 1,3 bilhão de dólares em conseqüência dos resultados obtidos com a metodologia. Três anos antes, sob sua orientação, cada operação da empresa foi trabalhada para obter o desempenho Seis Sigma, exigindo investimentos em treinamento e projetos de aproximadamente 450 milhões de dólares. Embora não tenha sido a primeira companhia a adotar a metodologia em seu sistema de gestão, sua popularização se deu por meio da revolução que causou na GE. As conquistas não foram apenas na redução do número de defeitos de um sistema operacional, mas também no modo de unir gerentes e colaboradores na busca contínua de custos menores e maior eficiência.
Pode-se considerar o Seis Sigma uma estratégia de negócios que, apesar de se fundamentar em ferramentas estatísticas da qualidade usadas há décadas, é diferenciada pela ênfase na voz do cliente, na utilização de especialistas em tempo integral, pelo foco financeiro, pelas exigências das análises e por decisões apoiadas em dados. Esse enfoque está se tornando a estratégia-chave no século 21, devido ao seu poder de aumento da satisfação do cliente e geração de resultados.
Segundo Marly Monteiro de Carvalho, professora de engenharia de produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP), utilizando o conceito estatístico de dispersão no próprio nome, o Seis Sigma dá grande destaque às ferramentas estatísticas. Ele foi concebido na década de 80, por Garvin da Motorola, com a missão de diminuir os defeitos na fabricação de produtos eletrônicos. "O Seis Sigma foi criado para solucionar problemas de diversos produtos, processos e serviços, reduzindo a variabilidade até a obtenção da difícil meta de 3,4 defeitos por milhão. Isso significa tecnicamente que os limites de especificação estão à distância de 6 desvios-padrão da média", explica a especialista.
Além disso, o Seis Sigma pode ser considerado um valor cultural ou uma filosofia de trabalho, um sistema de mensuração ou simplesmente uma meta. Mas o que conta mesmo são os resultados financeiros. E é isso que tem chamado a atenção das empresas nos últimos anos, pelos benefícios e pelas cifras obtidas com seu implemento, que apesar de ser de longo prazo pode ser aplicado em organizações de qualquer tamanho, e não apenas em indústrias de grande porte e produção seriada.
O tempo total de implantação dependerá de diversos fatores de cada empresa, tais como: tamanho, ramo de atividade, comprometimento da alta administração e, principalmente, do nível e grau de treinamento de seus recursos humanos. E este é um dos pontos críticos para alcançar o sucesso do Seis Sigma, que facilitará sua expansão, envolvendo todas as áreas, atingindo fornecedores e clientes. Para tanto, a companhia deve promover treinamentos em gerenciamento da mudança, para gestores e para Black Belts ou faixas pretas mestres em melhorias de processos, Green Belts (profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts) e demais pessoas-chave para a execução dos projetos. Os sistemas e as estruturas da empresa, como processos de contratação, treinamento, reconhecimento e recompensa, por exemplo, devem ser gradualmente modificados para refletir e incentivar a cultura Seis Sigma.
Os projetos de melhoria são conduzidos por times treinados nas ferramentas Seis Sigma, com profissionais de várias áreas, com perfil apropriado, que se transformarão em patrocinadores e especialistas, em diferentes níveis de aprofundamento.
Para implementar o programa deve-se organizar a seguinte estrutura: Sponsors para a alta administração; Champions, gestores que acompanharão diretamente a execução dos projetos (diretores e gerentes), os Black Belts, Green Belts, Yellow Belts, profissionais que supervisionam o programa na rotina da empresa e executam projetos mais focados; White Belts, pessoas do nível operacional que dão suporte aos demais especialistas que fazem parte desse universo.
Para Cristina Werkema, da Werkema Consultores Associados, é fundamental formar pessoas com perfil adequado para Black Belts e Green Belts, já que elas, além de se transformarem em especialistas no método, serão agentes de mudanças que implementarão a cultura Seis Sigma na empresa. Um candidato a Black Belt deve ter iniciativa, entusiasmo, persistência, habilidades de relacionamento interpessoal e comunicação, motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças, habilidades para trabalhar em equipe, aptidão para gerenciar projetos, raciocínio analítico e quantitativo, além da capacidade de concentração. Um elevado conhecimento técnico em sua área de trabalho também é uma característica desejável.
O Seis Sigma existe há 15 anos, a partir de seu nascimento na Motorola, e vem tendo aprimoramentos desde então, sendo adotado por um número cada vez maior de organizações. "O recente lançamento do ASQ Six Sigma Fórum, em novembro do ano passado, a instituição do exame da American Society for Quality (ASQ) para certificação de Black Belts e o sucesso de sites como o www.isixsigma.com são fortes indicadores da consolidação mundial do Seis Sigma", diz Werkema. "Antes, as organizações aplicavam muito mais a metodologia nas áreas de manufatura. Nos últimos anos, a adoção do Seis Sigma está mais voltada para os setores administrativos, de vendas e serviços, ou seja, tudo o que envolve diretamente o relacionamento com os clientes/consumidores."
Mas por que esse interesse? Não seria mais uma onda do mercado, já que os programas de melhorias existem desde que a reengenharia virou qualidade e esta tem navegado nas normas ISO 9000? Aliás, uma imposição do mercado global que acabou virando a cabeça de muitos empresários.
Hoje, a qualidade é mais identificada no fim da linha, isto é, com a satisfação dos clientes. Por isto a necessidade de se medir e melhorar toda a produção ou serviços que uma empresa oferece ao mercado. Lembrando: melhoria contínua faz parte da qualidade, que gera custos e muita disposição para planejar. Os custos obtidos pela baixa qualidade, em todos os casos, sem exceção, são muito drásticos para uma corporação. Então, vale a pena investir em novas metodologias para ficar livre de erros?
Sim, diz o consultor Marco Siqueira, da Siqueira Campos Associados. No caso do Seis Sigma, cria-se uma sistemática seguindo um método científico que permite atuar na causa-raiz dos problemas, além de dar ênfase na tomada de decisões com base nos dados e fatos. Como suporte aos cálculos vinculados ao programa, o software de estatística aplicado à qualidade, o Minitab, é mundialmente utilizado tanto nas fases de treinamento para Black Belts, quanto no andamento dos projetos aplicados pelos mesmos.
O Minitab é uma calculadora programada de forma unilateral e bilateral, com dados de saída para o número de Defeitos Por Milhão de Oportunidades (DPMO), o rendimento (Yield) que é a probabilidade de produtos ou serviços passarem corretamente pelo processo e como resultado o nível sigma. O cálculo bilateral é inovador e garante maior precisão. A Siqueira Campos desenvolveu uma calculadora inédita do Nível Sigma, cujas características estão disponíveis no site www.siqueiracampos.com.
O consenso é de que o programa - quando realmente apresenta requisitos necessários para receber a denominação Seis Sigma - veio para ficar, não sendo apenas mais uma onda na área da qualidade, mas o resultado da compreensão empresarial e das experiências observadas nos últimos anos em empresas que investiram na metodologia. A Ford, por exemplo, há dois anos usa o Seis Sigma para melhorar a satisfação de seus clientes. Os resultados dos primeiros projetos destinados às áreas produtivas e administrativas da empresa, refletiram em toda a cadeia produtiva e trouxeram ganhos significativos. Em 2000, a companhia contabilizou mundialmente 300 milhões de dólares. Na América do Sul, região estratégica para a Ford, onde possui unidades na Venezuela, Argentina e no Brasil, o programa apresentou ganhos de 20 milhões de dólares.
Os 120 Black Belts da empresa já implantaram aproximadamente 241 projetos. E para este ano a previsão é de mais 300 em todas as áreas da Ford. Para Enio Feijó, diretor de implementação do programa na América do Sul, o ponto principal da metodologia é que ela trouxe uma nova mentalidade. "Envolver todas as pessoas que trabalham dentro da Ford para seguir o Seis Sigma é muito complexo e exige capacitação, treinamento e ferramentas de comunicação", explica. E acrescenta: "Conseguimos que 90% dos participantes da fábrica entendessem o que é a metodologia e onde a empresa pretende chegar ao implementá-la, utilizando o jornal interno, palestras e workshops", explica Feijó. "A eficiência do programa se reflete em toda cadeia, atingindo especialmente as concessionárias, que começam a perceber qualidade também na distribuição do produto, como a chegada dos veículos em melhor estado, no prazo certo e as especificações conforme solicitação do cliente."
A Asea Brown Boveri (ABB), empresa de tecnologia em energia e automação, até dezembro de 2001, em sua unidade de Guarulhos (SP), treinou mais de 420 funcionários para o Programa de Melhoria da Qualidade (PMQ) ou Seis Sigma, adotado há mais de dois anos. Os projetos incorporados ao PMQ, que prevêem um valor de redução denominado Preço de Não-Cumprimento (PNC) ou Saving, revelaram grandes lucros: mais de 2,6 milhões de dólares vieram de projetos em andamento, 445 mil dólares dos já implantados e, há expectativas de economizar mais de 630 mil dólares em novos projetos. Tais frutos acabaram chamando a atenção da alta direção, que anunciou que outras unidades da ABB devem seguir o modelo da pioneira de Guarulhos. Para 2002, a meta da área da qualidade é treinar mais 400 Black Belts para trabalhar em todos os processos da organização.
Na maratona corporativa da melhoria de processos, empresas multinacionais estão na dianteira. É o caso da Delphi Automotive Systems que adotou o programa denominado Metodologias para a Inovação & Aperfeiçoamento Contínuo (I&CIM), que compreende o Seis Sigma, como também integra técnicas de prevenção e solução de problemas, como o Shainin Red X e Green Y, engenharia robusta e o seu próprio processo de ferramentas adequado para soluções de problemas.
Na Delphi, esse programa teve início em 2000, com a determinação e o suporte do "número um", Volker Barth. Os diretores de engenharia global e satisfação do cliente (braço da qualidade), depois de avaliarem muitos modelos de sucesso definiram a implementação do programa e escolheram o primeiro time a ser treinado na categoria Faixa Preta, com o objetivo de entender e planejar a implantação na região. "Isso foi realmente efetivo para os executivos de nossa organização, os quais foram capazes de valorizar a importância e o impacto positivo do Seis Sigma em toda a performance dos nossos negócios, com total comprometimento", comenta o diretor de satisfação do cliente e engenharia, Gerardo Mendoza.
O menu de ferramentas que complementa o processo DMAIC Six Sigma (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) está composto por ferramentas básicas de estatísticas, process mapping, FMEA, Thougth Process Map, avaliação numérica dos metrics, avaliação do sistema de medição, controle do processo e planos de transição e estratégia, design e análise do DOE (planejamento de experimentos). Segundo Mendoza, a avaliação do sistema de medição e inspeção segue a seguinte fórmula: variação total = variação do processo + variação do sistema de medição, segundo as técnicas recomendadas no manual MAS/AIG.Esses e outros procedimentos garantiram à empresa maior transparência dos processos, com resultados de 54% de redução nas reclamações dos clientes e 75% de redução do ppm (peças por milhão). Houve também diminuição de custos internos e os benefícios financeiros já ultrapassam 5 milhões de dólares. "Para nós, o maior benefício do Seis Sigma é sensibilizar o nosso time gerencial sobre como a qualidade perfeita ajuda a criar um negócio financeiro saudável", afirma Mendoza.
Na Multibrás, o Seis Sigma também possibilitou um empenhou muito grande na questão de formação das pessoas. A empresa, que é líder no Brasil no setor de eletrodomésticos, tem seu diferencial competitivo no modelo adequado de gestão, que é a capacitação e o comprometimento dos colaboradores com os objetivos empresariais e permanentes da melhoria da qualidade. Segundo Mario César Nascimento, coordenador do Programa Seis Sigma, os investimentos no programa atingem anualmente 1 milhão de reais. "Os primeiros projetos eram mais voltados para a estabilização de processos na fábrica e na redução de custos de material."
A companhia, desde de 1997 decidiu pela implementação da metodologia, sendo pioneira nos treinamentos dos agentes de melhoria no Brasil. "Tomamos conhecimento do programa por meio da Whirpool Corporation, principal acionista do Grupo Brasmotor, controladora da Multibrás. Trouxemos instrutores dos Estados Unidos e começamos a primeira fase da implementação. Hoje o Seis Sigma faz parte de nosso cotidiano, e está como uma das principais diretrizes do nosso Sistema de Gestão pela Qualidade Total", enfatiza Nascimento.
A empresa treinou, nos últimos cinco anos, 232 Black Belts e 91 Green Belts, que alcançaram resultados de aproximadamente 70 milhões de reais com os 800 projetos implantados. "É na área de engenharia de produtos que temos mais Black Belts. Vários módulos foram criados para as áreas administrativas. Um agente de melhoria monta um fluxograma de atividades dos departamentos e a partir dele identificamos perdas e pontos de melhorias", explica Nascimento.
A Multibrás estendeu esse conhecimento para sua cadeia de fornecedores, que são pequenas e médias empresas. A empresa organiza treinamentos na própria casa do cliente ou na organização. Internamente, possui outros programas de qualidade, como o Círculo de Controle da Qualidade (CCQ), aplicado no chão-de-fábrica e que já formou cerca de 400 grupos de colaboradores, que se reúnem uma vez por semana para elaborarem projetos e disseminá-los pela fábrica. "É comum ver um operador que trabalha no CCQ usando ferramentas do Seis Sigma, tais como: mapa de processo, taxa de controle etc.", acrescenta.

Na Allied Signal a metodologia está voltada para a postura da contínua necessidade de melhoria, na medida em que novas tecnologias são desenvolvidas e incorporadas. Na unidade de Sorocaba (SP), as fases de treinamentos são elaboradas em 200 horas, subdividas ao longo de meses. Cada fase do programa foi estabelecida conforme a necessidade de cada fábrica, e os 200 Black Belts certificados dão continuidade das informações para os funcionários. As ferramentas usadas nas etapas da metodologia são os estudos de Anova, DOE, regressão, Cpk, Cartas de Controle e gráficos. Um dos pontos críticos do programa, conforme explana o supervisor da qualidade e Six Sigma Black Belt, Ruy Mittelztatt, está na escolha dos projetos, no entendimento de suas dificuldades e na correta quantificação dos possíveis ganhos. "É importante basear os estudos estatísticos em dados confiáveis", diz Mittelztatt.

Hoje o Seis Sigma é um dos métodos mais importantes para o aumento da qualidade e redução de custos. Para a Allied Signal significou economia de 1,5 bilhão de dólares mundialmente. Atualmente, diversas organizações do segmento de serviços, como as financeiras, as de administradoras de cartões de crédito, varejistas e hospitais incorporaram o Seis Sigma como estratégia. A American Express, por exemplo, possui 34 agentes de mudanças treinados. A economia conquistada pela empresa foi de 169 mil dólares por projeto, totalizando 5,75 milhões de dólares.

Para Marco Siqueira Campos, a aplicação do Seis Sigma na área de serviços utiliza mais ferramentas que tratam os dados por atributos (quantitativos discretos), que são erros, reclamações e atrasos. "Por exemplo, no controle estatístico de processo industrial se dá ênfase em gráficos por variáveis, e em serviços, por atributos, e uma abordagem de técnicas, como teoria das filas, regressão logística etc."
Cristina Werkema explica que a implementação do Seis Sigma em serviços, áreas administrativas e de vendas é mais desafiadora, porque nesses setores estão envolvidos processos de trabalho "invisíveis", cujos fluxos e procedimentos podem ser facilmente alterados, podendo dificultar a coleta de dados e a aplicação de técnicas de análises mais sofisticadas. Para que essas dificuldades possam ser vencidas, é necessário definir, de modo claro, mensurável e correlacionado aos objetivos a serem alcançados, os aspectos subjetivos presentes nos processos de prestação de serviços, como definição precisa e sem ambigüidades do que é, ou não, um defeito.
Um estudo comparativo para escolher o que é melhor para a sua empresa

Dentro da comunidade econômica americana, vários líderes em melhorias de processos competem por atenção. Cada um deles defende a adoção desta ou daquela metodologia de aperfeiçoamento em sua empresa. Quase todos alegam que se você adotar ferramentas específicas ou seguir determinado raciocínio, todos os seus problemas de negócios serão resolvidos.
Após ouvir vários líderes defenderem sua metodologia especial, como escolher qual delas será a melhor para a sua situação? Qual metodologia encaixa-se na cultura da sua empresa? Muitas metodologias de melhoria de processos parecem ser excludentes ou pelo menos minimizar a contribuição de outras. Essa montagem de ferramentas e filosofias cria a ilusão de estratégias conflitantes.
Neste artigo, discutirei os princípios básicos de três metodologias de melhoria e apresentarei um modelo para ajudá-lo a entender os conceitos e efeitos de cada uma e as semelhanças e diferenças entre elas. Seis Sigma
O Seis Sigma alega que o foco na redução de variação resolverá todos os problemas de negócios e de processo. Utilizando uma série de ferramentas estatísticas para entender a flutuação de um processo, a gerência pode começar a prever o resultado esperado. Se o resultado não for satisfatório, ferramentas associadas podem ser utilizadas para se entender um pouco mais os elementos que influenciam esse resultado.
Por meio de uma metodologia de investigação rígida e estruturada, os elementos do processo são entendidos mais completamente. A suposição é de que o resultado de todo o processo será melhorado reduzindo-se a variação de múltiplos elementos. O Seis Sigma é composto por cinco etapas: definir, medir, analisar, melhorar e controlar (conhecidas por DMAIC - define, measure, analyze, improve and control).

1. Definir. Os usuários começam pela definição do processo. Eles perguntam quem são os clientes e quais são os seus problemas, identificam as principais características que são importantes para o cliente, juntamente com os processos que as apóiam, e identificam as condições dos resultados existentes juntamente com os elementos do processo.
2. Medir. A seguir, o foco volta-se para a medição do processo. Características-chave são categorizadas, sistemas de medição são verificados e dados são coletados.
3. Analisar. Uma vez coletados, os dados são então analisados. A intenção é transformar dados brutos em informações que expliquem o processo, incluindo a identificação das principais causas dos defeitos ou problemas.
4. Melhorar. A quarta etapa é o aperfeiçoamento do processo. Soluções para o problema são desenvolvidas e alterações são feitas. Os resultados das mudanças no processo são vistos nas medições. Nesta etapa, a empresa pode avaliar quais mudanças foram benéficas e se uma outra série de mudanças é necessária.
5. Controlar. Se um processo está sendo desempenhado em um nível previsto e desejado, ele está sob controle. Esta última etapa é a parte de sustentação à metodologia do Seis Sigma. O processo é monitorado para assegurar que não ocorram alterações inesperadas.

Focar-se na área principal de redução da variação produz também outros efeitos secundários. A qualidade é melhorada. A investigação do processo leva à reavaliação do status de valor de muitos elementos. Alguns deles são modificados, enquanto outros são interrompidos. Os elementos são refinados e melhorados. Erros e chances de erros são reduzidas.
Alguns elementos descobertos durante a investigação do Seis Sigma restringem o fluxo de produtos ou serviços através do sistema. O fluxo é definido como o tempo entre a entrada de matéria-prima e a saída do produto pronto. O aperfeiçoamento de um processo que estava restringindo os resultados do fluxo resulta em variação reduzida, maior qualidade e melhoria no volume dos resultados do processo. Assim, a empresa gastará menos com estoques em processo. O tempo entre o pagamento pela matéria-prima e a visualização do lucro é reduzido, e a empresa pode atender às necessidades dos consumidores mais depressa.
O Seis Sigma baseia-se em dois pressupostos principais. Primeiro, as pessoas em uma empresa entendem e apreciam o fato de que os números podem representar os traços e características de um processo. Elas acreditam que um conhecimento mais profundo e a análise dos dados possam ser usados para produzir melhorias e que representações gráficas de dados possam fornecer novas e diferentes perspectivas do processo. Pessoas de formação analítica, como engenheiros e cientistas, geralmente respeitam essa abordagem.
O Seis Sigma também pressupõe que, por meio da redução da variação de todos os processos, o desempenho geral da empresa será melhorado. Embora seja difícil argumentar contra o aperfeiçoamento, a realidade econômica leva-nos a querer o máximo possível de melhorias com o mínimo investimento. Melhorar todos os processos individuais de uma empresa pode, na verdade, ter um efeito pernicioso à capacidade da empresa de aten" está de lean:êé1. Identificar as características que criam valor.
2. Identificar a seqüência de atividades chamada de fluxo de valor.
3. Fazer com que as atividades fluam.
4. Deixar o cliente "puxar" o produto ou serviço ao longo do processo.
5. Melhorar o processo.

Identificando valor - A determinação de quais características dão valor a um produto é feita sob os pontos de vista dos clientes internos e externos. O valor é expresso pela forma como um produto específico atende às necessidades do cliente, a um certo preço, em um certo período. Produtos ou serviços específicos são avaliados pelas características que lhes adicionam valor. A determinação do valor pode ser sob a perspectiva do consumidor final ou de um processo subseqüente.
Identificando o fluxo de valor - Uma vez que o valor é identificado, serão identificadas as atividades que agregam valor. Essa seqüência de atividades é chamada de fluxo de valor. Determina-se, então, se as atividades que não agregam valor ao produto ou serviço são necessárias. As operações necessárias são definidas como sendo um pré-requisito para outras atividades que agregam valor ou como sendo uma parte essencial do negócio. Um exemplo de um processo que não agrega valor, mas que é essencial é a folha de pagamento, pois, afinal de contas, as pessoas precisam ser pagas. Finalmente, o impacto que atividades essenciais têm no processo é reduzido ao máximo possível. Todas as outras atividades que não agregam valor são retiradas do processo.

Melhorando o fluxo - Uma vez identificadas as atividades que agregam valor e as essenciais, os esforços de aperfeiçoamento são direcionados para fazer as atividades fluírem. O fluxo é o movimento ininterrupto de um produto ou serviço, através do sistema, até o consumidor. Os maiores inibidores do fluxo são as filas, o processamento de lotes e o transporte. Esses buffers aumentam o tempo gasto entre o início da fabricação do produto ou concepção do serviço e a sua entrega ou execução. Eles também consomem investimentos que poderiam ser aplicados em outros setores da empresa e encobrem os efeitos das restrições do sistema e outras atividades desperdiçadas.
"A determinação do valor pode ser sob a perspectiva do consumidor final ou de um processo subseqüente"
Permitindo que o cliente puxe - Depois de remover o desperdício e estabelecer o fluxo, os esforços concentram-se em permitir que o cliente puxe o produto ou serviço a partir do processo. A empresa deve tornar o processo receptivo a fornecer o produto ou serviço quando o cliente precisar - nem antes, nem depois.
Trabalhando rumo à perfeição - Esse esforço é a tentativa constante de remover atividades que não agregam valor, melhorar o fluxo e satisfazer as necessidades de prazo dos clientes. Ao se concentrar em eliminar o desperdício e melhorar o fluxo, o lean também gera alguns efeitos secundários. A qualidade é melhorada. O produto passa menos tempo no processo, reduzindo as chances de sofrer danos ou tornar-se obsoleto. A simplificação de processos resulta na redução da variação. Quando a empresa analisa todas as atividades do fluxo de valor, as restrições do sistema são removidas e o desempenho é melhorado.
A metodologia lean também tem alguns pressupostos:
1. As pessoas valorizam o efeito visual do fluxo.
2. O desperdício é o maior obstáculo ao lucro.
3. Várias pequenas melhorias em rápida sucessão trazem mais benefícios do que um estudo analítico.
4. Os efeitos da interação do processo serão resolvidos pelo refinamento da corrente de valor.
Esta abordagem é a mais apreciada pela parte operacional de uma empresa. O lean envolve muitas pessoas no fluxo de valor. A mudança para o pensamento em fluxo causa grandes alterações na forma como as pessoas percebem seus papéis na empresa e seus relacionamentos com o produto.

Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints)
A teoria das restrições concentra-se no aperfeiçoamento do sistema. Um sistema é definido como uma série de processos interdependentes, ou seja, um sistema é como uma corrente: um grupo de elos interdependentes trabalhando juntos em direção a um objetivo geral. A restrição é como um elo fraco. O desempenho de toda corrente é limitado pela força do elo mais fraco. Em processos de produção, a teoria das restrições concentra-se no processo que reduz a velocidade do produto no do sistema. A TOC é composta por cinco etapas:
1. Identificação da restrição.
2. Exploração da restrição.
3. Subordinação de outros processos à restrição.
4. Elevação da restrição.
5. Repetição do ciclo.

Identificação - A restrição é identificada de diversas maneiras. A quantidade de trabalho acumulada em uma operação do processo é um indicador clássico. Outro exemplo é encontrado nos locais onde os produtos são processados em lotes.

Exploração - Uma vez identificada a restrição, o processo é aperfeiçoado ou apoiado para atingir sua capacidade máxima sem a realização de grandes e caras atualizações ou alterações. Em outras palavras, tira-se proveito da restrição.

Subordinação - Quando o processo de restrição está trabalhando em sua capacidade máxima, as velocidades de outros processos subordinados são adaptadas à velocidade ou capacidade da restrição. Alguns processos sacrificarão sua produtividade individual em benefício de todo o sistema. Os processos subordinados geralmente localizam-se antes da restrição no fluxo de valor. Os processos após a restrição não são de grande preocupação - eles provavelmente estão produzindo abaixo de sua capacidade porque têm que esperar pelo processo restritivo.

Elevação - Se o resultado do sistema como um todo não for satisfatório, um maior aperfeiçoamento faz-se necessário. A empresa agora pode estar frente a grandes mudanças na restrição. As alterações podem envolver mudança tecnológica, reorganização ou outros grandes investimentos de tempo ou dinheiro. Chamamos isso de elevar a restrição ou tomar qualquer ação necessária para eliminá-la.

Repetição - Assim que a primeira restrição for quebrada, uma outra parte do sistema ou da corrente de processos torna-se a nova restrição. É chegada então a hora de repetir o ciclo de aperfeiçoamento. O desempenho de todo o sistema é reavaliado por meio da busca do novo processo restritivo, da sua exploração, subordinação e melhoria.
Por se concentrar nas restrições, esta metodologia produz efeitos positivos no tempo de fluxo do produto ao longo do sistema. A redução do desperdício na restrição aumenta o índice de saída e melhora o tempo de ciclo. Quando a restrição é melhorada, o mesmo acontece com a qualidade, já que há redução na variação. O foco na restrição não requer um profundo conhecimento em análise de dados ou que um grande número de pessoas entendam os elementos do sistema. É necessário que apenas algumas pessoas com poder de decisão entendam o programa. O esforço pode ser localizado, com o mínimo de envolvimento da força de trabalho.
A teoria das restrições supera uma crítica à maioria dos programas de melhoria de processos: a de que muitos deles utilizam uma abordagem de massa para conseguir o resultado desejado. Com a abordagem de massa, as empresas esperam que o resultado do sistema como um todo seja melhorado, por meio do refinamento e do aperfeiçoamento de cada processo individual e independente, até a sua capacidade máxima. A metodologia da TOC opera de acordo com vários pressupostos:
_ Como no caso do lean, a empresa valoriza a velocidade com que um produto ou serviço passa pelo sistema. Velocidade e quantidade são os principais fatores do sucesso.
_ Os processos atuais são essenciais para se conseguir o resultado desejado.
_ O delineamento do produto ou serviço é estável.
Os trabalhadores que agregam valor não precisam ter um conhecimento profundo da metodologia. Sugestões feitas pela força de trabalho não são consideradas vitais para a implementação bem-sucedida da teoria das restrições. Essa abordagem é apreciada por empresas com estruturação hierárquica e conhecimento centralizado.

Comparando os três métodos
Há algumas semelhanças e críticas a todos os modelos de melhorias. Além disso, todas as teorias e metodologias têm alguns pressupostos iguais. Os pontos principais de cada metodologia estão resumidos na Tabela 2. As metodologias de melhoria abordam a configuração do produto ou serviço em seu "estado atual" para melhorar os processos ou sistemas. Elas pressupõem o seguinte:
_ O projeto do produto ou do serviço é essencialmente correto.
_ O projeto do produto ou serviço é o mais econômico.
_ As necessidades do cliente são atendidas por esse projeto.
_ A configuração atual do produto preenche os requisitos funcionais do mercado e do cliente.
_ A estrutura administrativa apóia e fomenta a mudança.
Esses pressupostos podem não ser válidos e precisam ser explorados. Após um amplo refinamento dos processos ou sistemas existentes, muitas metodologias de aperfeiçoamento começam a olhar para o projeto de um produto ou serviço. Entretanto, cada uma delas observa o projeto através de suas teorias e ferramentas.
O QFD e a Análise de Valor são duas técnicas utilizadas para ajudar a vincular o projeto do produto às necessidades do cliente. Ambas unem as áreas de marketing, finanças, operações e projeto, bem como os clientes e os fornecedores, a fim de explorar sistematicamente como o produto desempenha a função requerida pelo cliente. Uma parte interessante dessa investigação é que o custo pode ser associado à função. Quando o departamento de marketing e os consumidores sabem o custo de certas características, eles fazem escolhas embasadas sobre a configuração do produto ou serviço.

Os maiores obstáculos à melhoria
Há alguns grandes obstáculos às metodologias de melhoria:
_ Elas tratam a teoria de gerenciamento como um assunto secundário ou terciário.
_ Elas não abordam as políticas da empresa, sejam elas formais ou informais.
_ Elas não abordam a forma como os gerentes são avaliados e premiados pelas melhorias no processo.
_ Elas não abordam a teoria geral de gerenciamento utilizada pela empresa.
_ Elas não abordam os valores da empresa.
Em qualquer empresa, muitas atividades são guiadas por políticas cujos propósitos encontram-se perdidos no tempo. Todos os programas de mudança desafiam a forma de trabalho da empresa, o que torna necessário o questionamento sobre os propósitos de uma política específica e sua validade. Uma técnica para avaliar a filosofia de gerenciamento de uma empresa é procurar pelos pressupostos básicos que dão sustentação a cada política. Desafiar tais pressupostos é um ponto de partida para se determinar se a política atual está dando sustentação a algo que tenha valor.
As teorias administrativas de W. Edwards Deming ajudam as empresas a desafiar práticas e pressupostos administrativos correntes - não por sugerir mais melhorias mas por mostrar uma nova forma de gestão. Através dessa linha de estudo, os líderes passam a entender melhor como podem influenciar o bem-estar social e econômico de sua empresa. Por trás de uma teoria administrativa encontra-se um sistema de valores empresariais. O propósito da empresa é unicamente o de enriquecer os acionistas? Ou a empresa existe para o benefício da sociedade? Não caia na armadilha de acreditar que o único propósito de uma empresa é ganhar dinheiro. O dinheiro, ou lucro, é o resultado de uma boa administração, voltada ao atendimento das necessidades sociais.
As questões levantadas pelas teorias administrativas e a ética empresarial vão além do escopo deste artigo, mas foram mencionadas para demonstrar que outras áreas também precisam ser levadas em consideração quando os programas de melhoria de sistemas ou processos são avaliados. Os Champions de cada um desses métodos dizem poder superar esses empecilhos porque a implementação de sua metodologia permitirá o surgimento de uma melhor filosofia de gerenciamento e de uma melhor estratégia de negócios.

Como escolher
Para um melhor discernimento entre os aparentes conflitos dos diversos programas de aperfeiçoamento, utilize um modelo que identifique uma hierarquia nas relações de causa e efeito. Em primeiro lugar, identifique a teoria principal. Qual é a ênfase central do programa? Essa questão normalmente é respondida por algumas palavras: para o Seis Sigma é a redução de variação, para o lean é a redução do desperdício e para a TOC é a redução das restrições. Então identifique a relação entre a teoria e o foco principal das ferramentas e da metodologia. Essa relação indica como a teoria principal manifesta-se em resultados tangíveis - aquilo que eu chamo de efeito principal.
_ Para o Seis Sigma: "Se nos concentrarmos em reduzir a variação, então teremos resultados de processo mais uniformes".
_ Para o lean: "Se nos concentrarmos em remover o desperdício, então a duração do fluxo será mais curta".
_ Para a TOC: "Se nos concentrarmos nas restrições, então melhoraremos o volume de produção".
O próximo passo é identificar quais os efeitos secundários de cada programa. Eles podem ser descritos em sentenças que resumem a teoria e o efeito principal e os resultados.
_ Para o Seis Sigma, o foco na redução da variação e na uniformidade do processo leva a menos desperdício, menos variação e menos estoque.
_ Para o lean, o foco no desperdício e na duração do fluxo leva a menos variação, menos estoque e resultados uniformes.
_ Para a TOC, o foco nas restrições e no aumento da produção leva a menos estoque e a um diferente sistema de contabilidade.
Cada metodologia de aperfeiçoamento parece direcionada a ferramentas e conceitos comuns. No entanto, cada uma delas começa o trabalho sob uma perspectiva diferente. Quando elas atingem a etapa dos efeitos secundários, os resultados das metodologias começam a ficar parecidos. Muitos dos efeitos secundários de uma metodologia são parecidos com o efeito principal ou o foco de outra.
Observando os efeitos primários, secundários e terciários de cada metodologia, você pode chegar à conclusão de que cada método esforça-se para conseguir resultados similares. Mesmo ao longo do processo, cada metodologia incorpora os efeitos principais dos outros programas. Podemos então afirmar que o resultado final será o mesmo não importa qual caminho tomemos? Como um administrador, como você faz para selecionar um programa de melhoria que supere suas dificuldades?
"Cada metodologia de aperfeiçoamento parece direcionada a ferramentas e conceitos comuns"
A escolha de uma metodologia de aperfeiçoamento de processos deve ligar-se à cultura de sua empresa. Se os programas conhecidos parecem dar o mesmo resultado, o principal critério a ser usado para a escolha é a velocidade com a qual o método será aceito na empresa:
_ Se sua empresa valoriza estudos analíticos e as relações entre os dados, gráficos e análises, o Seis Sigma é o programa perfeito para vocês começarem.
_ Se sua empresa valoriza as alterações visuais e o momento presente, a adoção do lean é o caminho a ser seguido.
_ Se sua empresa valoriza uma abordagem de sistemas na qual a participação total não é desejada e valoriza também a separação entre os trabalhadores e os administradores, então a teoria das restrições é a melhor metodologia a ser utilizada.
Mais e mais empresas estão tentando determinar que método de melhoria funcionará e se adaptará melhor à sua cultura. Quando você estiver lidando com as afirmações aparentemente conflitantes do desempenho de cada programa, meu conselho é concentrar-se nos efeitos principais e secundários de suas filosofias. Uma vez que os valores de um programa de aperfeiçoamento específico forem identificados, a comparação entre estes e os valores da empresa pode tornar sua escolha mais fácil, se não óbvia. Nunca pare de aprender. Cada metodologia de aperfeiçoamento contribui com conceitos, idéias e técnicas valiosas para sua organização. Seu desafio é usar as forças que cada metodologia possui para ajudar na melhoria de sua empresa."

Bibliografia
Deming, W. Edwards, The New Economics for Industry, Government, Education [A Nova Economia para a Indústria, o Governo e a Educação], segunda edição (Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, 1994).
Dettmer, William H., Golratt´s Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement (Milwaukee: ASQ Quality Press, 1997).
Golratt, Eliyahu M., The Goal: A Process of Ongoing Improvement [A Meta: Um Processo de Aprimoramento Contínuo], segunda edição (Great Barrington, MA: North River Press, 1994).
Golratt, Eliyahu M., It's Not Luck [Mais Que Sorte um Processo de Raciocínio] (Great Barrington, MA: North River Press, 1994).
Womack, James P., e Daniel T. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation [A Mentalidade Enxuta nas Empresas, Elimine o Desperdício e Crie Riqueza] (New York: Simon & Schuster, 1996).
Fonte: Quality Progress, maio de 2002, págs. 73 a 78.
Artigo traduzido por Cintia Barcellos Lacerda, da Setec - Consultoria de Interface
© 2002 American Society for Quality
Reprinted with Permission
Dave Nave presta consultoria à Boeing Commercial Airplanes para a Comforce Technical Services, é mestre em Sistemas de Gestão pelo Deming Scholars Program da Universidade Fordham em Nova York e membro da ASQ.